什么叫合拍（如何找到合拍的人一起共事）

我们按照黄金思维圈what-why-how，谈三个问题：与合拍的人一起共事的本质是什么？为啥要选择合拍的人一起共事？怎么样找到合拍的人一起共事？这些点都是我们工作中必须要经历的。你绕不过去。

所以我们就把这些点融合我自己一些经历感悟详细给大家拆解下，目的是为了让大家更准确清晰又必要地知道这些概念背后的逻辑。方便我们更好地成事，更多的成事，更持久的多成事。

我们首先看第一个问题，what。与合拍的人一起共事的本质是什么？

搞明白这句话的本质，只需要你把一个概念准确清晰的定义明白即可。哪个词呢？‘合拍’。那么到底什么叫合拍？

通俗易懂的话就是‘志趣相投+能力相当+节奏一致+同频共振’。好像这四个词语还没有‘合拍’更好理解，越来越懵逼了。那咱们就换个话说：合拍就是两个人相互顺眼。

‘顺眼’这个词是北方我们老家经常用的，就是我看你舒服，就是顺应我的眼光。但是顺眼这个词有些朦胧，还是上面四个关键词更妥当，我们不是搞对象，我们是共事，‘共事’这个前提下就让我们不得不在顺眼基础上清晰准确又必要的定义下细分标准，所以我从志趣、能力、节奏、思维四个维度来定义，这个四个方面都顺眼，基本就是合拍了。缺一个好像都不行。

志趣代表你们俩的方向得一致，方向不对，努力白费，方向不同，难以何谋。能力代表两个人的成事基础，能力不相当，就会有一个人是拖油瓶、累赘。这样没法合拍。有能力也不行，两个人做事的节奏必须一致，这就是可靠度。我们说得靠谱。有能力只能代表你具备干这个事的基础，但是能不能准时按照进程交活呢？这要看节奏是否靠谱。

我举个例子你就清楚了。两个同学，其中一个回家先做作业，然后再去玩。另一个同学是先玩够了，再写作业。我问你，他们俩放学后怎么玩到一起呢？节奏不一致。两个同事也是如此，一个喜欢按照甘特图的节点稳步推进项目，另一个喜欢突发灵感突击作业。等你做到第三步了，想和对方商议下更好的方案呢，对方说我还没有关注这个事呢，你们俩这个节奏怎么做事呢？

最后一个就是思维，这里的思维就是说两个人能否思考问题都能1+1≥2，而不是思维方式总是拧巴的。从方向、能力、节奏、思维，四个细分方面去评估，两个人是否合拍，是相对全面的了。如果四个必须选三个，那么优先选择：方向、能力、节奏。思维可以慢慢碰撞。如果再进一步细分，就是：价值取向、做事能力、做事习惯。

我觉得这个不断优化，不断优化，你可以拿来主义了。你与身边的同事，伙伴，是否能够合拍，三个标准就够了。

这是非常重要的背后逻辑。知其然不知其所以然，是要命的。只知道找合拍的人一起共事，但是你告诉我啥是合拍？这个出发点概念不给出来，我觉得就就是隔皮瘙痒。本质概念的东西是一切问题的出发点，这个东西是不二原则，非黑即白原则，可以错误，不能模糊。定义错误是认知不足，模糊更是如此。混沌状态是最可怕的。

总结一下，合拍的本质：价值观念趋同、做事能力相当、做事习惯节奏一致。

其次，我们聊第二个问题，为啥要选择合拍的人一起共事呢？这个问题，有个很好的举证模式，反向思考!

如果我们选择不合拍的人一起共事会出现哪些问题？按照前后一致性原则，我们上文定义了合拍，那么不合拍应该就是价值观不趋同、能力不相当、习惯不一致。你用这三个方向去嵌套你和身边的搭档，你就会发现问题了。

首先价值观不趋同，这个项目进展的关键期。你要一鼓作气，激发团队冲上去，你搭档来了一句：我看咱们还是放弃吧，这个项目的价值不大。

我勒个去，你有没有分分钟想把他拉出去枪毙了的冲动？老子在集结有生力量，冲锋。你给老子来了个急刹车。你是和俄乌战争谈判泄密那个家伙一伙的嘛？这就是价值观不趋同的关键搭档容易出现的问题，你认为该加油的时候，他撤火，你认为该冲锋的时候，他撤退。这个怎么玩？这是方向不一致。

其次，能力不相当。做项目，我们共事有个基本的原则，各负责一块。那么分工到搭档那块的事情，因为能力不足，大家开会，分工的各个板块按时按质按量交付结果，才能把整个项目做好。由于你负责板块，没搞定，那么后续的一切事情可能都是白费了。

我举个我曾经的案例。我们给校区做开业活动。开业活动的核心目的就是招生获得营收。那么招生这块，我们按照市场部门负责引流到店，教学部门负责到店体验上课，销售部门负责转化签约。其他部门支持配合。

关键的三个部门，市场部，教学部，销售部。我们这次目标开业活动要营收50万。按照活动客单均价1万，转化率做到30%以上，我需要到店有效人数在170人次。理论上我需要到店的家长200人次才有保障。

担纲市场部的负责人做了五天的引流到店活动，周五晚上复盘数据，诺访人数（承诺我周末来体验课程）不到120人。原本计划需要170人，你给我才交活120人，差50人，按照基本营收公式，营收=客户数x转化率x客单价，我要么提升销售部人员的转化能力、要么提升客单价。因为客户数不够，我用其他两个因素来凑。

但是就是由于你市场部的没有搞定事情，其他多个部门的事情，我需要调整。我问下，下次大活动，你敢让这个人给你担纲嘛？一次就足够让你干死他了。这就是能力不够导致的不合拍。

最后一个是我们谈节奏。还是这个事。按照我们市场部的指标要求，170人的到店客户数指标，五天细分，你每天至少给我达标35人，前两天磨合团队，指标不能低于30人每天。你非要给我玩个花活，前几天都积累，最后一天爆发。前四天每天都十几个，你告诉我周五一定能够引爆裂变推荐到店，我信你个鬼。

一旦裂变不了呢？一旦没有核爆呢？你让老子把躺在棺材里的人挖出来到店上课嘛？就这样的做事节奏，做事习惯，你能合拍嘛？特别是我这种人一旦任务下单，使命必达的人。你给我玩不确定性。你不等于把我放在火上烤嘛。

除非咱们哥俩都是一个德行，那么也叫合拍，恰恰是我对自己玩‘跟着计划走’，你却来个‘跟着感觉走’，你小曲一哼，我就完犊子了。处处不适应了。你身边有没有这边的‘猪队友’啊？我相信你遇到过。这就是反例举证法，知道为啥要找合拍的人共事了嘛?还不知道，我也没招了。

好了，最后我们聊下怎么找到合拍的人，一起共事。如何一起共事，这是另外一个维度的事情，我们要从核心方向出发，选择正确的人是一切的前提。

怎么去选？一句话：先准确清晰又必要的说出自己的标准：价值观标准是啥？做事能力指标是啥？做事习惯指标是啥？然后用这个标准去筛选。筛选符合自己标准的人，是共事的前提。

别告诉我你能忍。你能培养，都是扯淡的。关键项目关键时刻关键人除了问题，你复盘骂一顿也解决不问题。特别是涉及到客户的事情，内部流程可以再造，外部事项很多时候只有一次机会。特别是客户方面。这类人一定要自己亲自把关。

你都不知道你需要啥样的人来和你合拍，你自然找不到合拍的人呢。另外一个角度，如何与别人合拍，我分享下我的习惯，如果需要咱们配合另外的项目负责人去做事，我习惯问下，项目要达到的核心目的是什么？项目的预期目标是什么？项目的交付标准是什么？需要我在什么节点交付什么结果？

当你把这些问题问过之后，如果对方能够准确清晰又必要的给了你答案，我告诉你，你基本遇到了一个合拍的人。如果这个人模糊混沌的回答，你通过这样的方式，能够化被动为主动，等于你用一套正确清晰又必要的项目运作逻辑来帮对方更有效的达成指标了。

如果这样还不行，那么你有多个选择，看你的立场所决定，如果你是一号位，那么要么换项目负责人，要么找个副手给他。如果你只是配合的人员，那么你注意沟通方式，以请教的口吻拿到你对项目要了解的必要信息，话术‘老大，为了更好的完成您交代给我的任务，我有几个问题还不太清晰，请麻烦您再给我讲解下，然后一二三四……’，这样你就能反过来看这个负责人的水平高低了，然后再决定你怎么配合。

如果你在职场，通过预判，你能找到这个项目的关键环节，你要注意，这个关键环节，你一定要想办法出彩，这是你晋升的绝佳机会。因为只有关键项目关键环节才会在复盘中出现人才的苗子。捕捉时机本身就是一种能力。

以上就是如何找到合拍的人一起共事板块。

本节我们主要谈了三个问题，合拍的本质，为啥要找合拍的人，怎么找合拍的人。有人说一辈子最幸运的事情：上学遇到一位好老师，生活中遇到一位好伴侣，工作中遇到一位好师傅。这是幸运，有时候要靠不可控的命来决定。但是人类一辈子幸福的根源有两个：

第一，和自己喜欢同时又喜欢自己的人，在一起做事。

第二，做自己擅长又喜欢的事。